"Wir müssen ein Bewusstsein für den Gesamtprozess im Krankenhaus schaffen"

Verschobene Operationen verursachen in Krankenhäuern viel Stress – und hohe Kosten. Sabina Klein, Geschäftsführerin des Beratungsunternehmens DIOMEDES, kümmert sich um systemische Lösungen. Die Angebote von B. Braun Supply Solutions sind dabei ein wichtiger Baustein.

B. Braun Supply Solutions kümmert sich um die Optimierung der infrastrukturellen Prozesse rund um Operationen, etwa um Tools zur Planung von OP-Belegungen oder um die Bereitstellung von Sterilgut. Mit ihrem Unternehmen DIOMEDES bearbeitet Sabina Klein das Feld von der anderen Seite und berät Krankenhäuser.

Frau Klein, Sie kennen also die Abläufe in den Kliniken gut. Was genau machen Sie?

Das Hauptthema von DIOMEDES ist es, Krankenhäuser wettbewerbs- und damit zukunftsfähiger zu machen. Seit zwanzig Jahren beraten wir Krankenhäuser aller Größen und Trägerformen insbesondere bei der Weiterentwicklung von OP-Managementstrukturen. Das ist ein sehr komplexes Feld, da es alle Prozesse vor, während und nach Operationen betrifft und diese in allen Krankenhäusern eine zentrale Position einnehmen. Mit dem Prozessmanagement sind entscheidende Faktoren wie Kosten, Ergebnisse bis hin zur Personalzufriedenheit verknüpft. Im Rahmen unserer Analyse des Ist-Zustands sprechen wir mit Mitarbeiter*innen aller Berufsgruppen im OP, um uns ein umfassendes Bild zu machen. Aus dieser Analyse leiten wir dann Umsetzungsempfehlungen ab und bieten eine entsprechende Begleitung an.

Was beobachten Sie dabei am häufigsten?

Die größte Herausforderung ist, die OP-Planung verbindlicher zu gestalten. Das lässt sich durch bessere Instrumente zur Planung und Organisation des gesamten OP-Versorgungsprozesses beheben. Nötig ist, dass ein agiles und verlässliches OP-Management System zur Verfügung steht und auch genutzt wird, das flexible, digital gesteuerte Sterilgutversorgungsprozesse unterstützt und Schnittstellen zwischen interagierenden Krankenhaus-Informationssystemen schafft. Hier bieten B. Braun Supply Solutions schnittstellenübergreifende intelligente Systeme, die den Gesamtprozess verschlanken und planbarer machen. DIOMEDES setzt zudem tief bei den zugrundeliegenden Organisationsstrukturen an, vor allem bei der Arbeitskultur, damit OPs kosteneffizienter, aber natürlich auch mitarbeiter- und patientenorientiert betrieben werden können.

Können sie die Herausforderungen rund um die OP-Planung an einem Beispiel erklären?

Eigentlich sind OP-Belegungen und die damit verbundenen Prozesse, vor allem die Bereitstellung von Sterilgut und die Wiederaufbereitung der Instrumente, gut planbar. Das gilt selbst für Notfälle, denn es gibt genügend retrospektive Daten, an denen man sich orientieren kann. Aber in der Praxis fehlt es einzelnen Personen oft an einem Blick fürs große Ganze und dem Commitment, im OP-Ablauf ein gemeinsames Ziel zu verfolgen. In den meisten Krankenhäusern müssen Allgemein-Chirurg*innen, Unfallchirurg*innen, Orthopäd*innen und Neurochirurg*innen die Ressourcen unter sich aufteilen. Hierzu zählen etwa der OP-Saal, das Reinigungspersonal oder das Sterilgut. Der OP-Prozess müsste also schnittstellenübergreifend und interprofessionell gestaltet werden. Das ist aber oft nicht der Fall – geplant wird in der Regel aus einem Sparten-Denken heraus.

Was heißt das genau?

Ein einfaches Beispiel: Sie machen als OP-Manager*in am Nachmittag einen Plan für den Folgetag, aber wenn Sie am nächsten Morgen zur Arbeit kommen, sieht der nicht mehr so aus, wie Sie ihn freigegeben haben. In der Regel sind dann noch einige Notfall-OPs hinzugekommen. Und dann kommt es zu Engpässen: Meistens ist das nötige Sterilgut nicht vorhanden oder es steht zu lange in der Aufbereitung. Es kann durchaus vorkommen, dass sie nur zwei Siebe haben, aber plötzlich vier Patient*innen auf dem OP-Plan stehen. Bei einer richtigen Planung und Organisation darf es gar nicht zu solchen Engpässen kommen, die dazu führen, dass die OP und somit auch die Behandlung der Patient*innen nicht wie geplant stattfinden können.

Manche Chirurginnen argumentieren, dass man zum Wohl der Notfall-Patientinnen spontan handeln muss und somit oft zum Nachteil der Elektivpatient*innen.

So ist es. Die von uns beobachtete Realität ist aber, dass viele sogenannte Notfall-Operationen doch etwas mehr Zeit hätten, ohne dass das Patientenwohl auf der Strecke bliebe. Wenn das anders gesehen wird, liegt das nicht unbedingt an der Dringlichkeit, sondern an Spartendenken: Die einzelnen Operierenden haben eben oft nur die von ihnen vorgenommen Eingriffe im Blick. Neben den erheblichen Mehrkosten gibt es noch eine weitere Folge der verschobenen OP-Pläne: Sie führen zu einer erheblichen Belastung des Personals, das dann etwa nachts im Bereitschaftsdienst verschobene Operationen aus dem Tagesprogramm abarbeiten muss. In diesem Punkt reagieren Krankenhäuser zunehmend sensibel, denn eine erhöhte Unzufriedenheit bei den Mitarbeitenden hat natürlich auch eine erhöhte Fluktuation zur Folge, die vermieden werden will.

Welche konkreten Maßnahmen können dabei helfen, die Prozesse flüssiger zu gestalten?

Zunächst wird das Leistungsspektrum und der Bedarf an Ressourcen betrachtet. Denn das große Problem vieler Krankenhäuser ist die Kostenträger-Rechnung. Nur wenige, die im OP arbeiten, wissen, was der gesamte Prozess, in dem sie stecken, kostet. Dabei sollte der Ansatz verfolgt werden, allen Mitarbeitenden ein Grundverständnis für Gesundheitsökonomie zu vermitteln, ihnen bewusst zu machen, dass sie Teil eines Gesamtprozesses sind. Den müssen sie gemeinsam gestalten, zum Wohl der Patient*innen, aber auch, um den eigenen Arbeitsplatz abzusichern. Es bedarf also eines grundlegenden Kulturwandels, und zwar in allen Bereichen des Systems.

Wie können die Produkte und Dienstleitungen, wie sie von B. Braun Supply Solutions angeboten werden, dabei helfen, bessere Planbarkeit zu gewährleisten?

Zum Beispiel mit einem gut implementierbaren OP-Management, mit dem die OP-Planung verbindlicher wird. Mit Hilfe von entsprechenden IT-Systemen lässt sich das Management der Ressourcen und der Patientenströme glattziehen, um reibungslose Abläufe zu gewährleisten – egal, ob es darum geht, ein Bett, einen OP-Tisch oder eine Ambulanz zu belegen. Dabei geht es darum, verschiedene Bereichsgruppen wie den OP, die Aufbereitungseinheit sowie das Lager und die Logistik zu integrieren. Genau das bietet B. Braun Supply Solutions an: vernetzte, intelligente Systeme, mit Echtzeit-Kommunikationsmechanismen, mit denen bereichsübergreifend Flexibilität und Transparenz geschaffen wird und die Sicherheit in Bezug auf Zeit, Kosten und Planung erheblich verbessert wird.

Wo stehen die Kliniken Ihrer Meinung nach heute?

Da gibt es schon noch Einiges zu tun. Noch ist es oft so, dass die einzelnen Subsysteme zwar gut funktionieren, aber noch nicht in einem allgemeinen Krankenhaus-Informationssystem vernetzt sind. Oder ein solches steht zwar zur Verfügung, wird aber von den Krankenhaus-Mitarbeiter*innen immer noch nur rudimentär genutzt. Wir setzen jedoch große Hoffnungen in das Krankenhaus-Zukunftsgesetz, durch das die Digitalisierung deutlich vorangetrieben wird. In den kommenden zwei Jahren dürften wir große Verbesserungen in dieser Hinsicht sehen, wodurch auch die Leistungen der B. Braun Supply Solutions vermehrt nachgefragt werden. Alle Parteien – Ärzt*innen, Pfleger*innen, Mitarbeiter*innen in der Krankenhauslogistik, Patient*innen und nicht zuletzt die Träger der Häuser – werden von dieser Entwicklung stark profitieren.

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